人生美丽

领导“非你不行”的信任，工友“我们技术不如你”的推崇，却成了一些班组技工难以承受的负累。他们是工友羡慕的对象，可他们为何不快乐 0y9:Ham6x!  
技工困惑：你的信任我不懂 $'!{ *Vz  
【事件】领导说：队里只相信你 c}w:@I#{`  
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重庆渝阳煤矿运输一队机修技工陈师傅不开心已有段日子了，按说，他考取了国家劳动技能鉴定中心认可的高级工资格，并被企业聘用，不仅按待遇涨了工资，而且企业或班组评先都少不了他的份，可以说，他成了许多工友羡慕的对象。可他为何并不快乐呢？ fs|aJld2&  
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陈师傅勤奋好学，工作以后，他长期坚持利用业余时间学文化、学业务、练技术，不仅很快由学徒工变成了能独立*作的技术工人，而且业务能力快速提高。获得高级工资格后，企业对他的信任和赏识度也越来越高，领导经常在员工面前称赞他并让大伙向他学习。与此同时陈师傅又发现，在自己不断被夸奖的同时，组织上对自己的依赖也越来越明显，一些活儿，明明大家都能做，可领导非要交给他不可，并认为除了他，别人干不了这些。 DZ~Mm}RH/P  
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一次，他好不容易得到一个外出学习的机会，可刚去不久的一天夜里，井下生产现场一台大型提升设备就出了故障，班长马上给他打电话，让他回去处理。陈师傅一边给班长说自己回不去，一边帮班长“遥控诊断”了故障发生的原因，并推荐了可排除故障的人选。可没过半小时，队长又给他打电话，要求他想办法马上赶回去，原因是他推荐的工友，队里认为“拿不下活”。陈师傅只好放弃难得的学习机会，连夜赶回单位，带着原来向领导推荐的那名工友，立即修复故障。在排查故障时，那位工友说，其实他能独立处理这个故障，但队里就是不肯相信，不让他干。 sJ:_{Wj  
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事后，陈师傅再次给队领导说，班里几位工友技术都不错，都有能力完成这个任务。可队领导说，或许别人也能完成这个任务，但在危急时刻，队里只相信你。同时，也有工友说，你是高级工，是先进，技术比我们好，关键时刻就应该以企业利益为重。陈师傅听了这些话，在为自己丢掉一个大好学习机会惋惜的同时，心中涌出阵阵酸楚，面对领导的信任和工友的推崇，他良晌无语。 iVF/y. X  
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【笔者评说】莫把依靠变依赖 &Z,&-aDW6  
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在当今企业，技术尖子、高级工、技师可谓凤毛麟角，是企业的宝贵资源和财富，而在关键时刻为企业排忧解难也成了这些技术骨干责无旁贷的工作和义务。无数事实证明：这些在企业生产中挑大梁的蓝领人才，在企业需要他们的关键时刻，的确有化腐朽为神奇之功，的确值得企业信任他们、依靠他们。然而，凡事不能过，若是企业把对他们的“依靠”变成“依赖”，那结果也许会适得其反。 E/=O<(UlV  
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按理说，一个优秀的管理组织，是根据组织内部每个成员的技能特点合理安排工作任务、量才使用其成员的。衡量一个组织分配的科学标准就是：人人有事做，事事有人，让技工们腾出精力，应对处理大事、难事、重事。但是，如今在许多组织内部，依然普遍存在着“能者多劳”、“鞭打快牛”的习惯思维和意识，只要你能干，便什么工作都要安排你干！长此以往，就把对技工“攻关解难你上”的依靠变成了“大事小事非你不行”的依赖，让企业的重视、重用变成一些技工承受不起的负累，让他们为此而困惑甚至产生苦痛，使他们无法正常成长。 r ;sA()]SW  
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按马斯诺的需要层次理论来讲，技工的生理需要、安全需要、爱和归宿需要、尊重需要都已经实现和解决，可他们的最高层次——自我价值实现的需要并未如愿。换句话说，就是他们在企业里对成就、信任、工作内容等都满意了，但对晋升、个人成长机会还不满意，被自身岁数年复一年的增大和企业客观提供的成长空间越来越窄的矛盾所困惑，经常忍不住自我拷问，我的成长空间究竟还有没有？  Ql="   

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笔者以为，欲要解决组织里骨干被捧着却又痛苦着的问题，一是需要理顺组织管理，坚持量才用人，根据每个人的特点合理安排工作任务，不要让能人累坏，庸人闲坏，让组织里每个人都有自己的位置，都有自己的工作；二是坚持绩效分配管理，强化引导，形成一种凭绩效、靠贡献获取薪酬的分配机制，在同工同酬的基础上，靠绩效分配拉开收入差距，引导组织成员注重工作过程，注重劳动效率；三是对技术骨干要采取灵活多样的激励形式，根据他们的需要，可采用奖励培训学习、带薪休假，晋升提拔等形式对其进行有效激励，帮他们解除心理压力和内心苦恼，让他们被信任着并快乐着。(作者:岳万梁) +Qj[E?T